Os conflitos são inerentes à natureza humana e, basicamente, inevitáveis. Estão presentes em qualquer tipo de situação, no entanto, no ambiente de trabalho ganham proporções mais impactantes, pois podem afetar tanto as pessoas quanto o desempenho organizacional.
Segundo a consultora em Desenvolvimento Humano, Samanta Luchini, a administração de conflitos é uma atribuição natural da liderança. Isso significa que as pessoas esperam do líder a resolução dos problemas. A psicóloga afirma que um líder que não trata os conflitos de maneira assertiva ou – mais grave – que acredita que eles podem se resolver sozinhos permite que sua equipe experimente momentos de insatisfação, desmotivação e insegurança.
Conselheiro de quatro presidentes norte-americanos, considerado um dos principais teóricos da liderança, Warren Bennis defende que os verdadeiros líderes não evitam, reprimem ou negam o conflito antes de enxergá-los como uma oportunidade. Partindo desse princípio, Luchini afirma ser possível fazer algumas deduções: o líder que evita o conflito é omisso; o líder que reprime o conflito é ditador; o líder que nega o conflito é utópico; o líder que vê no conflito uma oportunidade é otimista e pode provocar mudanças verdadeiramente significativas.
Já para a especialista em Gestão Estratégica de Pessoas, Andreia Ribas, dentro da visão contemporânea de administração, não há um modelo ideal de comportamento do líder diante de seus liderados. A gestão de pessoas deve ser situacional. “Os líderes devem ser sensíveis à mentalidade que predomina em cada organização. Tudo depende do contexto, do nível de maturidade do liderado, da natureza da tarefa, estrutura, clima e cultura organizacional”, destaca.
Assim, num contexto em que os subordinados demonstram incapacidade para realizar as tarefas ou mesmo falta de vontade para assumir responsabilidades, exigirá do líder um comportamento mais diretivo. Ou seja, o líder deve definir os papéis e informar aos subordinados sobre as tarefas, quando e como executálas. No extremo oposto, se os liderados apresentam elevado grau de capacidade de realização e competências e com muita vontade de fazer o trabalho, um líder que delega as tarefas é o mais indicado. Igualmente se dá com relação aos conflitos. O tipo de solução dependerá da situação vivenciada e do grau de maturidade psicológica dos envolvidos. O estilo de administração de conflitos conhecido como “evitação ou abstenção”, por exemplo, é recomendado quando um problema é trivial ou quando os ânimos estão excessivamente alterados. O estilo “acomodação” pode ser adotado quando manter a harmonia for mais importante no momento. Consiste em resolver pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para frente. Já o estilo “competitivo ou impositivo” é próprio para situações vitais que exigem uma ação rápida e decisiva. No estilo “compromisso ou acordo” cada parte tem ganhos e perdas na busca de uma solução razoável para ambas. Por fim, o estilo “colaboração ou solução integrativa” é considerado o único que efetivamente encerra o conflito, pois ambas as partes cooperam e obtêm ganhos com a solução encontrada. “Além do objetivo de resolver o conflito, também cabe à liderança ensinar novas habilidades de reflexão para as pessoas, para que elas possam desenvolver o pensamento ‘ganha-ganha’ e adotar uma atitude baseada na cooperação todas as vezes em que surgir um conflito”, defende Samanta Luchini.
BOM SENSO. Na opinião de Andreia Ribas, organizações voltadas para a segurança pública, em razão das suas peculiaridades, apresentam estrutura hierárquica mais rígida, com estilos de liderança naturalmente mais diretivos. No entanto, segundo a psicóloga, mesmo nestes ambientes, muitas das ações empreendidas requerem esforço coletivo, participação dos integrantes nas decisões e maior motivação da equipe, o que pressupõe uma gestão mais participativa. Mesmo em um ambiente onde, pela natureza das atividades, se exige hierarquia e disciplina, típico das atividades policiais, é possível conciliar um perfil de liderança mais democrático. Para tanto, segundo Ribas, são necessários dois ingredientes fundamentais: competência técnica e interpessoal e bom senso. “Liderar é uma questão de bom senso. É saber se posicionar na medida certa em relação às pessoas e circunstâncias”, destaca.
CORRIGIR GAPS. É possível perceber também um fenômeno de enfrentamento entre diversas categorias também na administração pública. No entanto, Ribas pondera que esses conflitos profissionais não são exclusivos da Polícia Federal. “Atualmente, vivenciamos um choque de gerações, X e Y, no setor público de modo geral. Nas organizações públicas que apresentam culturas corporativas mais tradicionais, como é o caso das Polícias Civil, Federal e Militar, esse quadro é agravado”, pondera. Para equacionar essa crise, a especialista aponta que os gestores devem passar por uma formação em gestão pública. Nesse processo, lacunas de competências – os chamados gaps – como habilidade de liderança, comunicação interpessoal, gerenciamento de conflitos, negociação e trabalho em equipe, precisam ser supridas. Além disso, segundo Ribas, a própria cultura da Polícia Federal precisa ser gerenciada para o desenvolvimento de uma nova mentalidade que favoreça o alcance dos objetivos organizacionais, bem como dos objetivos
individuais.
PANELA DE PRESSÃO. Para Samanta Luchini, o líder contribui para a gestão ou para a manutenção do conflito, agindo ou simplesmente ficando inerte. “Muitos líderes se mostram inertes diante dos conflitos (negando sua existência, negligenciando sua complexidade ou ainda acreditando que eles podem se resolver sozinhos) e acabam por manter e alimentar o conflito”, afirma.
RESOLU ÇÃO. Atualmente, existem diversas técnicas e ferramentas que podem ajudar os líderes na gestão dos conflitos. Não há fórmula mágica, mas alguns passos são básicos como criar uma atmosfera afetiva entre os litigantes; esclarecer as percepções individuais; melhorar a comunicação; focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; construir objetivos de ordem superior que não possa ser alcançado individualmente; olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; gerar opções de ganhos mútuos; desenvolver passos para a ação a ser efetivada; e estabelecer acordos de benefícios mútuos.
Além disso, para que a negociação possa ocorrer, é necessário que ambas as partes tenham capacidades como saber comunicar, saber ouvir e saber perguntar. Parece óbvio, mas o fato é que sem comunicação e diálogo não há solução possível para os problemas. Em complementação, mostrar interesse genuíno pela pessoa que fala e pelo assunto ajudar a desarmar os ânimos e facilita o estabelecimento de metas em comum.
Por fim, saber perguntar é outra faceta do saber ouvir e se comunicar. “Independente da escolha de uma ferramenta mais simples ou mais elaborada, ou até mesmo a não utilização de qualquer técnica específica, o papel da liderança é que vai fazer toda a diferença”, conclui Luchini
